湖南建工集团“十三五”发展战略规划纲要
编者按：《湖南建工集团“十三五”发展战略规划》经湖南省国资委审议批准发布，本报特约集团企业发展改革部提炼摘要供稿，现予以刊登，供大家学习参考。
一、战略思路和战略目标
（一）战略思路
“十三五”期间，集团将紧紧围绕“（1+2）×4”总体战略部署，严格遵循“创新、转型、升级”战略原则，紧抓机遇，以投资为先导，充分利用国内、国际两个市场，发展产融结合，推行“产业经营+资本运作”双轮驱动，内外兼修，积极谋求向“现代建设投资集团”战略转型升级。
—— “1+2”业务组合。“1”是以建筑业为基本，涵盖测量、勘探、规划咨询、勘察设计、建设、运营、维护等建筑价值链一体化，集投资、建设、运营、维护为一体。“2”是衍生发展投资开发业务和海外业务。其中投资开发业务包括PPP等政府类投资和房地产开发投资。同时以工程总承包和投资业务为主体，专业工程与海外业务为两翼，打造“一体两翼”收入与盈利增长模式。
——4大战略核心驱动。股权投资作为并购驱动，创新研发作为技术驱动，信息化作为信息驱动，职业教育作为人才驱动，共同推动集团转型发展。
——3大战略原则。
1.创新
向体制机制创新要活力。积极稳妥推进改革，探索发展混合所有制，着重完善绩效机制、激励机制、晋升机制、竞聘机制、退出机制等，将员工切身利益与公司利益捆绑，充分发挥员工积极性，激发员工活力。
向科技创新要竞争力。大力发展科技创新，将科技成果转化为生产力，提高科技贡献率，提升核心竞争力。
向融资创新要保障。借助金融改革机遇，大力发展产融结合，优化债权融资，积极探索发展项目融资、融资租赁、发行永续债等方式，组织优质资产上市，适时筹划国外融资等。
2.转型
价值链转型。由价值链低端、利润率较低的建筑施工环节向利润率较高的规划咨询、投资、设计、运营、维护等价值链两端延伸转型。
专业结构转型。由房建施工领域为主向房建工程与非房建工程专业并重转型。重点把握国家基础设施建设和民生领域的战略投资机遇，在市政、交通、能源、水利、新能源、环保等专业领域抢占市场份额。
区域布局转型。由目前以国内市场为主，逐步向国内市场、国际市场并重转型。
项目管理转型。积极推行项目目标管理，加快向自主经营转变和推行项目股份合作制。
资源配置转型。促使集团由目前的分散经营、同质化经营向集约经营、专业经营转变，实现集团资源的专业化、集约化配置。
经营模式转型。大力推进产融结合，由以往的产业经营为主向“产业经营+资本运作”双轮驱动转型，通过资本运作驱动建筑主业跨越式发展。
3.升级
施工承包向工程总承包模式升级。大力发展EPC、EPC+F、DB等模式。
生产经营向投资经营模式升级。积极推进PPP、BOT、BOO等类型项目，打造房地产投资开发精品品牌，实现生产经营驱动向投资经营驱动升级。
盈利模式升级。转变以施工环节创效为主的单一盈利模式，加快提升投资、建设、运营等多维度创效能力。
发展思路升级。从粗放型、速度型、数量型、劳动密集型，向集约型、效益型、质量型、资本和技术密集型升级。
管理升级。促进向规范化、信息化、精细化、扁平化管理升级。
（二）战略目标
使命：为世界提供优秀的建筑服务
愿景：省内先进、国内一流、国际知名、做受人尊敬的企业
战略定位：现代建设投资集团
发展目标：到2020年，集团力争实现营业收入突破1200亿元、税收总额40-60亿元、利润总额25-40亿元，吸纳和带动社会就业规模80万人以上；推进主营业务优质资产上市；进入国内建筑行业第一梯队，进入中国企业前200强。“十四五”末，集团力争实现营业收入突破1800亿元、税收总额90亿元左右、利润总额35-60亿元，吸纳和带动社会就业规模130万人以上；积极争取进入世界500强、中国企业前100强。
发展路径：
改革转型期（2016-2018年）：改革、整合、转型升级、资产证券化。
创新发展期（2019-2020年）：改革、转型、创新、产融结合、资产证券化。
并购扩张期（2021-2025年）：提速、提效、并购、资本运作。
二、关键战略举措
（一）深入推进改革
一是采取内部消化、外部对接、内部退养、解除关系以及企业托管五种方式妥善安置分流富余人员。二是稳步推进集团办社会职能分离工作，减轻企业包袱；三是加大“僵尸企业”处置力度，对不良资产和历史债务予以剥离处置，解决历史遗留问题。四是统筹推进集团土地处置工作，盘活优质资产，做实做大集团净资产。
（二）主业转型升级
一是积极向价值链两端的投资、设计、运营环节转型升级。二是有序推进优势专业整合发展，重点做好路桥、装饰等优势专业施工业务的资产整合。三是施工专业结构紧跟时代热点和政策趋势转型升级，力促相关专业资质升级/就位，打造专业人才团队，培育市场业绩，打造专业施工品牌。四是向建筑工业化等新型生产方式转型升级。
（三）延伸业务并进
一是投资开发业务。在确保有效控制风险的基础上，充分利用和发展城镇建设产业基金，积极发展PPP投资项目，统筹开展集团房地产开发业务，打造集团房地产精品品牌。二是海外业务。成立“中湘海外”整合集团内部海外经营资源，统一对外开展业务，牵头湖南产能和装备的国际合作，推动相关多元化业务协同联动发展，逐步打造成为世界一流的国际工程全价值链综合服务商。
（四）打造核心驱动器
一是并购驱动。以获取核心竞争优势、促进转型发展为目标，积极开展以市场拓展为目的的跨区域横向并购和以转型发展为目的的产业链纵向并购投资以及对符合战略方向的新兴产业投资。二是技术驱动。打造“产学研”一体化机制，搭建技术孵化平台，面向新技术、新工艺、新材料等领域，加强创新研究，推进科技成果产业化应用。三是信息驱动。建立基于BIM技术的项目管理信息化系统，全力打造“ERP+BIM”信息系统集成架构，打造基于BIM 技术的大数据服务平台。四是人才驱动（职业教育）。完善职业教育体系，搭建人才平台，将集团人才需求和培训计划与职教有机结合，为集团及行业源源不断输入所需人才，尤其是项目管理一线人才。
（五）推进市场经营转型
坚持战略经营，大力推进“六个战略合作”，构筑集团全方位、多层次的战略合作体系。深耕省内市场，以长株潭为主要根据地，占据高端市场，提升品牌形象，提高市场占有率，全面覆盖省内其他市州，深入县市城镇，市场拓展下沉。集中攻破省外优势市场，关注“十三五”国家战略热点区域，集中优势资源，集中攻破。精简区域经营机构，避免专业之间、区域之间的交叉与重复。
（六）提升核心竞争力
一是提升工程总承包能力。着力提升设计、咨询能力和加强工程总承包项目管理能力。二是提高低成本融资能力。创新融资模式，大力开展银企合作，成立财务公司，利用专项资管计划发行资产证券化产品，积极推进股债兼具融资品种如可转换债券、优先股和永续中债等融资方式，积极争取主营业务优质资产上市。三是提升科技创新能力。加强科研人才队伍建设，完善科技研发体系建设，保障科技研发经费投入。
（七）创新体制机制
一是引入战略投资者，深化产权制度改革。通过增资扩股、股权置换、股权转让、交叉持股等多种方式，加强与央企、其他国企、民企等战略合作，广泛引入各类资本参与集团改革重组，同时实施混改下的骨干员工持股试点，构建国有股东、战略投资者和自然人“三合一”的股权结构。二是完善公司治理体制。完善集团两级董事会建设为核心，从董事会、监事会、经理层等三个层面进一步规范和创新法人治理机制，依托混合所有制改革契机，搭建规范化的现代公司法人治理机制。三是对接市场机制，推进三项制度改革。建立健全以合同管理为核心、以岗位管理为基础，全面推行“职务能上能下、员工能进能出、薪酬能增能减”的用工薪酬制度，合理提高市场化选聘比例、积极推行职业经理人制度，构建导向明确的绩效考核指标体系和市场化的激励约束机制，推行“权、责、利”相结合。
（八）夯实项目管理
一是全面构建“二三四五六”项目经营管理体系。革新项目商业模式，大力推行项目目标责任制和项目股份合作制两种项目管理模式，牢牢掌控项目的主动权。二是狠抓项目关键环节管理。切实抓好项目团队、资金、质量、安全、成本以及合同等管理，确保风险可控。三是明确项目管理红线标准和追责制度。坚决取缔包干制分公司，对于“家族班子”和“家族项目”零容忍，对于亏损项目和“破底线”、“越红线”现象，严肃追究相关人员和单位的领导责任和主体责任。
三、战略保障措施
（一）优化组织管控架构
理顺集团组织体系，明晰集团管控定位，理顺总部管理职能，压缩集团管理层级，精简法人单位，试点推行大项目部制。
（二）完善财务管理体系
加快推行全面预算管理，搭建全面预算组织体系，建立全面预算工作流程。规范财务核算与资金管理，提高会计信息质量，深化资金集中管理。
（三）加强全面风险管理
完善风险管理体制机制，增强风险管理意识，培育企业风险文化。切实强化审计职能，调整内审组织体系，加大项目审计力度，优化审计结果应用，明确审计整改追责。
（四）优化人力资源体系
加强人才队伍建设，建立青年后备人才机制，积极开展项目团队建设，加强培训体系建设。推进薪酬制度改革，适当增加中长期激励。
（五）加强企业文化与品牌建设
重构企业文化理念体系，加强企业文化宣传，明确企业文化标识体系。重塑品牌框架体系，制定品牌发展战略，搭建品牌管理保障体系。
（六）加强党建工作、廉政建设，履行社会责任
完善党组织建设，健全党务工作制度，提升党群工作人才队伍建设，加强思想政治工作宣传，建立党内教育实践工作长效机制，强化党风廉政建设及反腐倡廉工作，大力推进扶贫攻坚工作。
